10 月 18 日上午，2025 可持续全球领导者大会于上海黄浦区世博园区召开。本次大会由世界绿色设计组织与新浪集团联合主办，仙工智能作为机器人领域的创新企业受邀出席。

在「探索机器人场景化应用趋势」圆桌论坛环节，仙工智能创始人兼 CEO 赵越与多位行业嘉宾展开深度对话，围绕机器人技术从概念验证走向规模化落地的路径与实践，分享了公司在推动产业智能化进程中的前沿洞察与战略布局。 赵越在对话中表示，机器人产业的未来在于「开放多元」，机器人的终极形态不应局限于「人形」，而是由具体场景定义的「最优解」，而实现机器人普惠的关键在于通过技术创新持续降低开发门槛，构建一个让全球参与者都能共同创新的生态体系。

以下内容根据现场对话实录整理：


问题1：从「跳舞炫技」到「实干整活」，人形机器人实现规模化落地的瓶颈何在？

赵越：

仙工智能是一家为全球自动化公司、机械公司提供背后的控制系统的智能机器人公司，目前，我们已帮助全球 1500+ 客户打造出各种类型的机器人。主持人问题中的机器人更偏向狭义范围内的双足人形机器人，在我们看来，其规模化落地存在两个核心瓶颈。

第一个瓶颈来自传感器层面。当前人形机器人的发展严重受限于传感器技术，尤其是触觉层面。与自动驾驶主要依赖可被规整处理的视觉数据不同，人类操作依赖遍布皮肤的数百万级精细化触觉反馈。要实现真正智能且可应对复杂物理交互的人形机器人，关键在于能否通过材料学或生物学的突破，获得像素级别的触觉传感器，从而为模型训练提供有价值的数据基础。

第二个瓶颈在于机器人协同。「没有一个公司能开发所有机器人，没有一个工厂会只用一种机器人」。未来的机器人应用场景高度多元，必将催生形态与功能各异的机器人，不存在一家公司能生产所有机器人，满足所有需求。因此，第二个关键挑战在于建立开放、通用的协同标准与生态，让不同类别、功能的机器人在同一场景下高效协作，才能最大化整个机器人体系的价值，这需要整个行业的协同与发力。


问题2.未来人形机器人的形态是怎样的？一定要像人吗？某些场景是否有其他「最优解」形态？

赵越：

未来机器人的形态不应拘泥于人形，追求适用于所有场景的「全局最优解」既不现实也无必要，特定场景必有特定形态的「最优解」。

例如，未来的自动驾驶汽车是汽车本身变得智能，而非由人形机器人来驾驶传统汽车。技术的终极方向是让环境与工具本身变得智能，而非机械地模仿人类形态去操作旧有工具。

人形机器人的价值在于其灵活性，适用于需要高度模仿人类动作的场景，例如在工厂中攀爬楼梯、进行设备维护等复杂操作。而在大多数生产环节，如搬运、分拣等，由机械臂、移动机器人等行业专机完成，效率则更高。

在马斯克提出的「无人工厂」构想中，为人形机器人描绘了一个高阶角色：在真正的无人工厂中，人形机器人将扮演「指挥官」，负责维护和管理其他专业机器人，从而实现真正的无人化运营。

仙工智能的使命是「加速开放多元的智能文明，让智能机器人没有门槛」，我们坚信未来机器人的形态将是百花齐放的，我们将不断降低智能机器人门槛，赋能千行百业定义开发其所需的、形态各异的机器人。


问题3.随着 AI 发展，机器人开始涉足更复杂的任务。未来 3-5 年，一线员工与机器人同事的协作模式会发生哪些根本性变化？ 这对企业的组织架构和人才技能提出了怎样的新要求？人机协同如何最大化释放社会价值？

赵越：

未来 3-5 年，人机协作的根本变化将体现在实际生产与组织协同两方面，我们在组织协同中，应用了大量 AI Agent（智能体）重塑组织协同方式。
传统管理模式将流程视为「最优实践模板」，旨在将员工固定为执行环节的「螺丝钉」，以降低人为不确定性。但我非常反对这种逻辑：公司变强不应以「员工变成螺丝钉」为代价，反而应是「员工变强，公司才越来越好」，员工绝不能是螺丝钉。

而未来的组织协同逻辑正转向「以客户为中心」，流程应是「端到端为客户创造价值」的链条，始于客户需求，终于客户满意与成功，即「从客户中来，到客户中去」，而要为客户创造价值，绝不能依赖固定流程模板，客户需求是多元化的，流程也应随之多元化。

例如，我们的客户管理系统允许各地团队基于区域客户特点（如华北国企、华东外企、华南民企）定制差异化流程，背后由统一数据中台支持，通过 AI agent 自主设计流程，为不同客户提供适配价值。
我们在梳理战略与价值观时，曾有一个关键思考：我们的使命提到「开放多元」，那么公司本身必须先做到多元化，为此我们取消了传统价值观体系，以真正践行开放多元理念，避免用统一价值观限制员工创造力。


问题4.如何避免「数字鸿沟」？ 在推动智能化的同时，如何确保不同年龄、技能水平的劳动者都能融入新生态，而不是被边缘化？

赵越：

我们对内的核心动作是专注于赋能员工，助力他们利用工具优化内部流程；对外，我们的核心是助力各类企业自主开发机器人，我们始终认为，机器人不应是某一行业巨头的专利，而应是开放的、多元的生态共建事业。
过去十年，我们帮助很多自动化公司实现智能化转型。我们观察到，不少企业买了机器人后，因场景需求希望调整机器人功能时却发现多数机器人公司不愿配合。

例如，曾有客户需要一款「臂展五米但负载仅一公斤」的特殊机械臂，这虽是小众需求，却真实存在价值。然而，主流供应商因该需求体量太小而无法满足，这就造成了「数字鸿沟」，有价值的需求因技术门槛而无法实现。

要弥合这一鸿沟，最理想的方式是让需求方能够自主开发，但这无疑挑战巨大，他们未必会具备机器人运动学或供应链管理的专业能力。为此，仙工智能在过去十年聚焦于两大核心工作： 第一，全面适配核心零部件。我们已适配了市面上几乎所有主流的机器人核心零部件。以激光雷达为例，无论单线与多线、国产与进口、固态与非固态、重复扫描与非重复扫描，都完成了整合，客户可以根据自身对成本、性能、安全等级等具体要求自由选择，无需再投入资源进行底层硬件适配。

第二，降低机器人开发门槛。我们通过封装复杂的算法与模型，致力于让机器人开发变得简单。我们的愿景是，未来即使是一位只会使用智能手机的普通人，也能凭借我们的开放平台创造出自己需要的机器人，而无需理解背后的技术原理。
在人机共存的未来，不是我们替所有人解决问题，而是通过技术普惠，让每个人都能拥有「破局」的工具，自主创造解决自身痛点的机器人。


问题5.中国的机器人产业链优势明显，全球化布局是必然选择吗？在「一带一路」等出海大势下，各位的企业有何策略和挑战？

赵越：

全球化是必然选择，仙工智能的海外业务近年来也实现了快速增长。面对复杂的国际环境，我们的出海策略核心可归结为两点。

第一，我们不将海外视为单一市场，而是拆解为多个差异化市场，根据不同地区的产业特点、客户需求与发展阶段，进行精细化布局，制定有针对性的市场策略。

第二，我们正积极探索一种新型合作范式，类似于早年合资汽车模式的反向运作，即由我们输出核心技术与解决方案，与当地企业成立合资公司或联合品牌。我们充分理解并尊重各国建立自主产业链的诉求，目标是赋能海外伙伴，利用其本地供应链与市场资源，生产更贴合区域需求的机器人产品。例如，中国叉车产业已在全球占据重要地位，当海外叉车企业希望转型升级生产智能叉车时，我们便提供关键技术，支持其在当地实现智能叉车的本土化制造。

我们始终坚信，机器人不是某一家公司、某一个国家的特权，而是服务全人类的工具。因此，仙工智能的全球化，并非简单的技术或产品输出，而是以「本地化协同」为核心理念，通过与海外各地市场深度绑定，通过合作帮助当地构建机器人产业链，最终实现共赢发展。